传统行业所面临的市场环境、营销环境、消费者结构、传播形态等,全部发生了变化。海尔的张瑞敏先生说过一句很经典的话,叫“自杀重生、他杀淘汰”。在他的海尔集团,曾经有引以为傲的两大“杀器”一8.2万名工人以及超过1万家的直营店。然而如今,利润、人员,生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机,这两大“杀器”也变成了两大包袱。于是,海尔被动解构,打散变成了N多家的小微企业。过去的一个冰箱是家用电器,未来的冰箱变成了家庭膳食的管理工具-通过传感器和物联网,它可以知道你的每一件食品是否过期,提醒你是否需要补充,以及根据存储的菜品推送对应菜单做法-整个商业模式都发生变化了。
无论是生产制造业还是服务业,近年来主动或被动做互联网转型的比比皆是,然而成功者寥寥无几。一部分企业试图构建行业级的B2C模式的应用,企业级服务升级到行业级服务,结果自然是惨败收场,另一部分企业以商业模式自我颠覆的方式进行重构,按照一些理论去生搬硬套,现在看来可以总结为此路不通。当然,“自我颠覆”也要看是真颠覆,还是概念上颠覆。比如e袋洗提出它的目标就是消灭所有的荣昌线下门店,而e,,本身就是荣昌投资做的一个020企业, 荣昌则是线下经营洗衣业务的连锁门店企业。这里的“消灭”是带有很大的误导性的。如果真有“消灭”,至多是用物流快递取代了收纳和取衣服的门店,甚至这两项的成本不会有太大差别。而e袋洗通过集中收纳、集中洗涤、集中派送,实则以城市为单位,大大强化了线下的中心职能,以产业互联网的智能制造的理念和方法,更高效率和高标准化地解决了衣服的分类和洗涤问题。这里,只是对“用户就近自己送衣服上门”还是“用户使用APP让快递人员上门取衣服”的需求发起模式进行了在消费体验端的迭代升级,并不是用线上取代了线下。然而,无论大如阿里巴巴还是小如e袋洗,这些线上电商、线上020的“理念”都影响了一大批企业,但它们效仿了表皮而无法学到精髓,导致转型的惨败,更带来了传统企业对互联网的不理解和恐惧。
还有一部分上市的传统企业,采用了“双主营”的模式,在保留原有业务的同时,全新开创另一条业务线,用收购并购的方式,从互联网行业选择合适的标的物进行收购,从而开创了“传统+互联网"或“传统文创”的双主营业务的格局。典型的案例有金利科技收购第七大道,顺荣股份收购37游戏,爱使股份收购游久游戏,开元仪器收购恒企教育,中南重工收购大唐辉煌,等等,这些原本做塑料制品汽车油箱、煤炭仪器、重工设备的传统企业,通过资本手段,跨界进人了游戏、影视、教育等其他行业,从而实现了转型。然而这毕竟只是针对少部外上市公司才有的机会,而且这种转型并不是针对本体业务的转型。所以,对于95%以上的传统企业,如何正确认识互联网网站建设准确来说是产业互联网,如何用好产业互联网的方法,来成功实现转型升级的进化,就成为了当下一个最重要的课题。
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